‘Reflection’ is such a central part of ‘Recognition and reward’, and so it was a pleasant consequence of being invited to write and read this column that it’s pushed me to reflect on what it means to work in a diversified and talented team, and how the development of such teams can be incentivised.

 

Reflecting on my own experiences as a starting point, a key observation has been that the drivers that have held together the various teams I’ve been part of over time, and across sectors, have been wide ranging.

Some teams were only identified as such through having a common line manager, and, admittedly, a lot of shared frustration, and operated on a very individual basis to deliver their work. Others were driven by a strong sense to support one another and make contributions to each other’s work though still very much in a quid pro quo way and through the lens of individual achievement. And then there’s been the teams that were really held together by a shared commitment to a common goal, the teams that added up to more than the individuals within them.

This observation begs the question: what distinguishes the latter from the former? Personally, I’ve experienced the goal-driven team much more in roles outside academia, and in voluntary roles, and generally I have observed a persistent focus on the individual within university-based research teams. So, assuming my anecdotal understanding has any representative value, two options seem to present themselves for those who would like to be part of a team that’s more than the sum of its talents (I’ll refer to this as the sum+ team going forward). Either look for a role outside academia (and not just any role, you’ll need to be selective there as well) or contribute to a culture shift away from the individual and towards the sum+ team within academia.

Given the audience here today, I suggest we focus on the latter. As a starting point, let’s explore some of the characteristics of the sum+ team and then delve into how changes to recognition and reward can enable these. To more clearly illustrate what distinguishes a sum+ team, I took inspiration from Dennis Sherwood, who describes a high-performing team through comparison with a football team or an orchestra.[1]

If we think about what distinguishes a football team from a random group of people running after a ball, or a harmonious orchestra from a discordant one, key characteristics include

• that the football team or harmonious orchestra exists of a diversity of profiles that complement one another – the goalkeeper has vastly different skills from the striker, and the violinist has been selected for different strengths than the drummer; and
• that it is steered by a manager or leader who can think strategically about what competencies, talents and backgrounds are required to form the sum+ team and bring together their team around a common goal – the success of a football team is often associated with its coach, and no orchestra takes to the stage without its conductor.

Building on these two key characteristics, I’d like to finish with a few concrete suggestions, aimed at those in the audience who are responsible for the recruitment, development and fostering of one or multiple teams – with sum+ potential, dare I add. And if you aren’t in a position to do so today, please hold on to these recommendations for when you might be in the future.

First, I recommend that funders, institutions and departments give more weight to the people management competencies of the team leaders they hire, promote and fund. The assumption seems to prevail that a good researcher by default develops into a strong team leader, while the competencies needed to deliver on these roles are vastly different. A good striker will not always be a good coach, nor is a good tubist necessarily a good conductor. More efforts are needed to ensure that where management competencies are required to deliver in a role or on a project, this is reflected in funding, recruitment and promotion criteria. This should include selecting for leaders who are able to set a common goal and strategically think about which skills and competencies are needed to deliver on it.

Second, I recommend that funders, institutions and team leaders stop ‘desiring five-legged sheep’ – a Dutch expression meaning ‘to look for so many qualities in a person that they probably don’t exist’. Currently, what is often expected of an academic is the equivalent of expecting a star goalkeeper to also be a talented striker and master passer or a skilled violinist to at the same time be a virtuous pianist and gifted drummer. Active efforts are needed to develop and recruit for different roles that each form an essential part of the team. This could include the recruitment of co-group leaders who for examples provide scientific leadership on the one hand and managerial skills on the other. Different roles should also lead into different career trajectories, inside or outside academia.

Third, I recommend that funders, institutions and departments reflect on what is appropriate to assess at the individual versus the team level, in addition to which criteria are most suitable to do so. In a team where individuals truly complement each other, the success of the team is a shared success – as for an orchestra, delivering a stunning performance relies on the contributions of all musicians. While there is a clear rationale for assessing competencies at the individual level, for outcomes and impacts, which relate more closely to the common goal, these are arguably better evaluated at the level of the team. The INORMS SCOPE framework sets out useful steps to evaluate only where necessary and can be a helpful tool to determine where and what to assess and how to do so responsibly.[2]

That concludes my suggestions towards assessment for sum+ teams. Whether you subscribe to these approaches or not, I hope you can agree with me that aiming for teams that are more than the sum of their talents, and driven by a common goal over individual ego, is worth our while – and I wish that you all can further explore ways of achieving this during the rest of the festival today.

---

 Read more on the Recognition & Rewards Festival

---

[1] https://www.linkedin.com/pulse/thermodynamics-teams-roysocchem-7xdfe/?trackingId=q7kgLiIOQVSMXOs2GG06UA%3D%3D

[2] https://inorms.net/scope-framework-for-research-evaluation/

---

Karen Stroobants – Vice Chair of the Coalition for Advancing Research Assessment
Karen is a research policy adviser, specialising in research culture and research assessment. She is a Director at CultureBase Consulting and a Vice-Chair of the Coalition for Advancing Research Assessment. Karen was the penholder for drafting the European Agreement on Reforming Research Assessment in 2022 and led the development of the Royal Society’s narrative Resumé for Researchers in 2018.

Zodra Elizabeth Koier het vermoeden heeft dat wetenschappelijk beleid niet aansluit op de dagelijkse praktijk, gaat haar motor draaien. Als een mol graaft ze door het systeem, net zo lang tot ze de crux heeft gevonden. Ze wil dat mensen zonder overbodige stress hun werk kunnen doen. We gingen met haar in gesprek over de tandwielen van Erkennen & Waarderen en welke onderwerpen nog ‘hoognodig’ op tafel moeten. ‘Dit gaat over ménsen, ik kan me daar heel erg over opwinden.’

Of het nu tijdens landelijke bijeenkomsten over Erkennen & Waarderen is, of lokaal in haar eigen Groninger UMC: Elizabeth Koier laat haar stem horen. Het is haar er alles aan gelegen dat beleid de wetenschapper rechtvaardig ondersteunt. In Groningen heeft dit ertoe geleid dat er een commissie voor een intern verbeterprogramma is opgetuigd, binnen Erkennen & Waarderen nam ze deel aan de inhoudelijke programmacommissie van het Recognition & Rewards Festival én herkennen we haar als een trouwe deler van inhoudelijke kennis en ervaring op ons online community platform RRview.

Eén van de redenen met haar in gesprek te gaan, vormde de opmerking dat horizontale ontwikkeling pas voet aan de grond kan krijgen als het verticale carrière-pad anders wordt ingericht. Naar haar idee is dat het gesprek ‘onder’ erkennen en waarderen, de stap die voorafgaat aan bijvoorbeeld spreken over de beoordeling van kwaliteit.

De pyramide is weg

‘Ons systeem is niet bedoeld om mensen te bevorderen, maar om zo goed mogelijk onderzoek en onderwijs mogelijk maken. Vooralsnog geldt echter in de praktijk: je bent alleen wat waard als je omhooggaat. Daar moeten we vanaf. Mensen komen vaak bij mij voor carrièreadvies, elke keer weer hoor ik dat ze zich niet gezien voelen. Bijvoorbeeld omdat ze geen uitnodiging krijgen voor podia waar ze gezien hun expertise in passen. Puur omdat hun rang ontbreekt. Dat zit diep in ons denken: aan de ene kant wordt er heel progressief gesproken, maar toen er bijvoorbeeld bij ons een SEP-commissie moest komen, moest ik de blaren op mijn tong praten om te zorgen dat er een UD in kwam. Want ja, die hoort daar niet, daar zitten de hoogleraren.’

Dat de sporten van de academische ladder alleen naar boven toe fel oplichten, maakt in de ogen van Koier dat iedereen bij UMC Groningen met een vaste baan die zijn werk goed doet in feite hoogleraar moet worden. Zo ontstaat scheefgroei. ‘Bij onze UMC-praktijk is de piramide eigenlijk weg. Al het geld zit bij de hoogleraren. Een senior hoogleraar die bijna met pensioen gaat, verdient 2,5 keer zo veel als een startende UD. Dan begrijp je waarom het zo verschrikkelijk ingewikkeld is voor postdocs om hun weg te vinden. We moeten veel beter nadenken aan wie we die duurbetaalde functies geven en hoeveel we er daarvan hebben.’

Meer gewicht voor talent

Wat haar betreft zou een bevordering naar een topfunctie alleen logisch zijn als je ergens ‘enorm veel talent’ voor hebt. ‘Er zijn heel veel mensen die gewoon een goede onderzoeker zijn, moet je willen dat die UHD worden? Veel mensen die heel goed zijn in onderwijs en onderzoek willen eigenlijk helemaal niet leidinggeven. Waarom blijft het dan zo belangrijk? Vanwege de status. Dan denk ik: dan geven we dus onze mensen, die gewoon hun werk goed doen, veel te weinig eer. Nu ben je gek als je de verticale route negeert, iedereen heeft het daarover. Volgens mij hou je mensen geïnteresseerd door niet steeds op dezelfde parameters te sturen en daar druk op uit te oefenen. Dat kan alleen als je van die verticale druk afgaat. Als je teamwerk wilt stimuleren, moet je degene die het team het beste ontwikkelt UHD maken. Nu is de houding: je kunt iedereen leren om een goede leider te zijn. Ik denk van niet. Dat is vloeken in de kerk. Want alles gaat over academische excellentie en in dat perspectief ben ik nu echt totale onzin aan het verkondigen.’

Waarom gaat het zoals het gaat?

De kans dat Elizabeth Koier ‘totale onzin’ verspreidt, is niet zo groot. Niettemin, als ze al onzin verkondigt, dan is dat in ieder geval weloverwogen onzin. Er gaan grondige analyses vooraf aan de standpunten die ze inneemt. Om haar werk goed te kunnen doen, tekent ze ‘bomen’ die weergeven hoe het systeem waar ze mee van doen heeft functioneert.

Welke onderdelen zijn door welke schakels aan elkaar verbonden en zodra er een verbinding ontbreekt: hoe komt dat?

‘Ik stel mezelf de vraag: waarom doet elk element wat het doet, heeft het daar redenen voor? Niet alleen op papier, ook bij afdelingen en individuen. Soms krijg ik vragen waarvan ik denk: dat kan helemaal niet. Dat kan ik als respons teruggeven, maar ik vind het ook handig te achterhalen waar de vraag vandaan komt. Dan zie je dat er allerlei radartjes die in elkaar zouden moeten grijpen niet in elkaar grijpen. Daar kan ik vaak niets aan doen, maar ik neem ze wel mee. Zo probeer ik ook met E&W om te gaan. Als we willen dat mensen hun gedrag veranderen, moeten we in eerste instantie de redenen waarom ze zo doen veranderen.’

Drie tandwielen voor Erkennen & Waarderen

Voor de passende insteek van Erkennen & Waarderen bij UMC-Groningen kwam er ook een tekening. Het werden drie tandwielen die in elkaar draaien, met in elk tandwiel zijn eigen thema’s. Teamvorming & taakverdeling, Leiderschap & waardering & bevordering, verwachtingen & beoordeling.
‘Eén van de redenen dat teamvorming zo moeilijk is, is de druk naar boven én de druk op het individu. Wat mij betreft hebben al die onderdelen van erkennen en waarderen in zoverre met elkaar te maken, dat als je het één niet hebt gedaan, het ander niet gaat werken.’
Vervolgens is ze gaan uitwerken wat er moet gebeuren om de thema’s op elkaar in te laten grijpen. Onder meer hoe taakverdeling goed afgestemd moet zijn op beoordeling, hoe je denkkracht in een team evenwichtig en rechtvaardig verdeelt, wat de plek is voor valorisatie, zorg en impact. Het team als de graadmeter voor succes. En dat ook de financier alles in het werk moet stellen om de horizontale erkenning mogelijk te maken.
‘Het plan werd als te groot gezien.’
Wel mocht ze er ‘stukjes uit snijden’ om die uit te werken. Ze richtte drie commissies in voor de onderdelen onderwijsprofiel, maatschappij & valorisatieprofiel en tijdbesteding & horizontale ontwikkeling. ‘De prodecanen zien gelukkig de noodzaak hiervan.’

Opgetogen is ze over de veranderingen die de afgelopen jaren al een plek kregen. ‘Docenten hebben bij ons al wat langer een eigen carrièrepad. Er valt nog wel wat aan te sleutelen, maar er is beleid.’ Ook is er een plek voor maatschappelijke impact en valorisatie. ‘Onderzoek is bij ons niet meer de basis van alle beoordelingen.’
Maar: ‘Vervolgens blijkt dat vrijwel niemand weet dat die categorieën bestaan. De algemene gedachte is: alles anders dan UD/UHD/HGL bestaat uit postdocs. Dat is helemaal niet zo, er zijn onderzoekers- en docentenfuncties tot aan hetzelfde niveau als UHD-2. Er zijn allerlei mensen die al jaren goed bezig zijn en een vast contract hebben, die noemen zichzelf een postdoc. Want ja, geen idee. Ik ben nu op missie in het UMC om iedereen uit te leggen hoe het systeem werkt.’

Werkstress in plaats van werkdruk

Verlagen van de werkstress, daar gaat het voor Koier uiteindelijk over bij Erkennen & Waarderen. ‘Ik wil dat wetenschappers uit hun benarde positie komen. Ik zeg overigens expres niet werkdruk, omdat veel mensen daar een probleem in zien. Ze denken dat ik aan de werklast wil sleutelen. Dat is niet zo, ik wil aan de verwachtingen per individu sleutelen.’

En dan is de cirkel rond, de verwachtingen zijn verbonden met waardering en dus vooralsnog beoordeling. Om dat voor elkaar te krijgen moet je aan de bevorderingscriteria sleutelen. Niet alleen aan de criteria, maar ook aan de vraag: waarom willen we mensen eigenlijk bevorderen? Is er een positie voor een leidinggevende? Nee? Dan moeten we op een andere manier zorgen dat we die persoon erkennen. Bijvoorbeeld door wel die UD1 die hartstikke goed werk doet naar een internationale commissie te sturen. Dat kan best.’

Wat noemen we kwaliteit?

Een andere aanleiding voor dit gesprek vormde het onderwerp ‘kwaliteitscriteria’. Koier put professioneel uit een uitgebreid verleden als onderzoeker, waaronder voor het Rathenau Instituut, waar ze onderzoeker science & technology was.

Ze interviewde onder meer honderd decanen voor het Chinese borden-project, over de manier waarop financieringsstromen het beleid binnen de universiteit beïnvloeden. Met die bagage is ze een interessante expert op het vlak van beoordelingsmechanieken.

Op de criteria zelf wil Koier echter nog niet ingaan. Dat druist namelijk in tegen wat volgens haar de essentie is van deze thematiek. ‘Wat is nou kwaliteit, ik vind dat we bij het begin moeten beginnen. In plaats van bij de vraag ‘hoe kunnen we dat meten’. Het zou niet verkeerd zijn als we daar een soort gezamenlijk beeld van hebben, omdat de variatie al best groot is geworden. Het gaat telkens over de indicatoren, terwijl het in wezen bizar is dat we mensen iets willen laten beoordelen die dat eigenlijk niet kunnen beoordelen. We vinden gespecialiseerde vakgenoten te subjectief, maar vormen een dossier dat de graadmeter wordt, in plaats van het onderzoek zelf.’

Voor de helderheid schetst ze de context van het gegeven ‘kwaliteit en indicatoren’.

‘Iedereen moet excellent werk afleveren, terwijl er eigenlijk geen duidelijke definitie van dat begrip bestaat. Het komt er in feite op neer dat je beurzen binnen moet halen.

Ik deed bij het Rathenau Instituut onderzoek naar het Mattheus-effect: het verschijnsel dat iemand steeds meer beurzen en prijzen krijgt, zodra hij of zij er één heeft gehad. Dat is niet uit te leggen ten opzichte van iemand met een vergelijkbaar CV zonder prijs. De kansen zijn al klein, dat doet dus iets zodra iemand wint. Terwijl de verschillen in kwaliteit op dat niveau eigenlijk nauwelijks bestaan. Met het Mattheus-effect in ogenschouw maken we een loterij die aan het begin van een carrière speelt, daarna is iemand kansloos. Gelukkig hebben we ook aan kunnen tonen dat het niet zo extreem is, maar die manier van denken heeft allerlei kwalijke effecten.’

We moeten af van bevordering als enige beloning

Met zo veel roest op het systeem, rijst de vraag of ze verwacht de vruchten van Erkennen & Waarderen nog tijdens haar loopbaan mee te maken. Ze blijkt optimistisch.

‘Patricia Faasse was ooit mijn collega, zij schreef heel toegankelijk en inzichtelijk over de geschiedenis van wetenschapsbeleid. Ik las in haar boeken dat je maar vijftig jaar terug hoeft te gaan om te zien dat het hele systeem rond de ratrace nog niet bestond. Het is heel goed mogelijk dat de situatie er over vijftig jaar compleet anders uitziet. Ik durf niet te zeggen hoe!’

Koier ziet lichtpuntjes voor het medische domein als het gaat om de verdeling van het takenpakket. Ze kan zich vinden in gezonde academische teams, waarin evenredige aandacht is voor de verschillende leden.

Echter, ze benadrukt nog een keer: ‘Wat mij betreft zijn er binnen Erkennen & Waarderen nog lang niet genoeg incentives om de focus op het individu te verschuiven naar het team. We hebben het systeem zoals het was een beetje verbeterd. Maar we hebben ‘beloning voor goed werk is bevordering’ nog niet serieus aangepakt. Ik denk dat daar één van de grote schakels zit om echt de werkstress en de enorme druk op het individu aan te gaan.’

Profielen in elkaar over laten lopen

‘Je kunt mensen op dit moment eigenlijk niet behouden in een lagere positie, want je hebt ze niets te bieden. Je kunt ze niet uitdagen door ontwikkeling in een ander domein, zoals onderwijs of maatschappelijke impact. Iemand wordt namelijk beoordeeld via een standaard systeem. Als je op je CV een andere weg inslaat, voldoe je niet in het ene, maar ook niet in het andere profiel. Want iedereen kijkt de hele tijd naar je hele CV.’

Ze neemt als voorbeeld iemand die na jarenlang bepaald werk een andere kant op wil. Bijvoorbeeld meer richting maatschappelijke impact. Op dit moment is het nog zo dat er verwacht wordt dat iemand de onderzoeks- of onderwijslijn in stand houdt en dat andere pad er ‘gewoon’ naast doet.

‘Ik vind dat dit moet veranderen. Daar heb je voor nodig dat je zegt: die profielen moeten in elkaar over kunnen lopen. Je moet tijd gaan schalen. Welke tijd besteed je aan welke taak? Daar moeten de verwachtingen en beoordelingscriteria op worden aangepast. Dat laatste is iets wat je nog bijna nergens ziet.’

Ze ziet een schakel naar het criterium voor UD en UHD. ‘Dat zou naast doorgroeien ook moeten gaan over ‘wat heeft iemand gedaan’. Als iemand meer tijd aan onderwijs heeft besteed, is het logisch om meer gewicht toe te kennen aan onderwijs. Nu kan iemand die zich een paar jaar op onderwijs concentreert niet veroorloven om minder onderzoek te doen. Daar moeten we volgens mij vanaf. Dat botst echter nog met de competitieve financiering, waar altijd degene met de meeste toppublicaties wint.’

 

Wat doet iemand in de beschikbare tijd?

‘Ik denk dat NWO en andere financiers niet moeten kijken naar iemands hele CV, maar bijvoorbeeld naar wat iemand heeft gedaan met de beschikbare tijd. Als iemand in relatief weinig tijd iets heel moois heeft neergezet, is dat evenveel waard als wanneer iemand met geweldig veel onderzoekstijd iets productiefs heeft gevormd. Die laatste kan waarschijnlijk meer laten zien. Meer wordt doorgaans gezien als beter, daar ben ik het niet me eens.

Ik denk dat we op dat vlak nog een uitgebreid gesprek moeten voeren. Volgens mij is het mogelijk, je kunt kaders maken.

Er is natuurlijk een minimum. Als iemand twee uur in de week onderzoekstijd heeft, is dat gewoon te weinig. Dan moet je gaan kijken naar andere opties, of tot de conclusie komen dat er geen onderzoeksplek is voor die persoon. Zo kunnen handelen is nog wel een paar mijlen verwijderd van de situatie zoals hij nu is.’

---

Biografie Elizabeth Koier

De interesse van Elizabeth Koier (1982) voor wetenschapsbeleid ontstond terwijl ze als taalwetenschapper Oud-Grieks promoveerde. In die tijd was ze een jaar voorzitter van het PNN en kwam in contact met een professioneel lobbyist ‘die mij vroeg of ze direct of via mijn secretaresse een afspraak kon maken, haha!’. Vervolgens trok ze daar het hele jaar mee op en vond het fascinerend om te zien hoe je invloed kunt uitoefenen. ‘Ik leerde na te denken over het grote geheel, om mechanismes te analyseren en doorgronden en op de juiste plekken iets te veranderen.’

Min of meer toevallig vond ze na haar promotie een baan als onderzoeker wetenschapsbeleid bij het Rathenau Instituut. ‘Ik voldeed aan geen enkel criterium voor die baan, het leek me wel heel leuk. Ik deed daar het werk van een onderzoeker science and technology studies, dat kon omdat ik mezelf had leren programmeren.’ Daar was ze projectleider van het Chinese borden-onderzoek, waarvoor ze met collega’s alle decanen van universiteiten interviewde over hoe geldstromen binnen de universiteit lopen. Ook was ze onderzoeker in een project over wat gepromoveerden na hun proefschrift doen in de maatschappij ‘op basis van CBS-vragenlijsten voor 16.000 mensen’. Daar kwam het rapport ‘De zin van promoveren’ uit.

Na het Rathenau werkte ze achtereenvolgens bij het ministerie van OCW en de Erasmus Universiteit, tot ze op haar huidige honk als beleidsadviseur onderzoek bij het UMCG terechtkwam.

Tekst: Claartje Chajes

TU/e takes the next step in Recognition and Rewards

September 4, 2024
Source: website TUe/by Birgit Span

---

‘Thanks to the bio sketch, I can show how I add value’

Ramiro Serra experiences the biographical sketch as a big step forward in career development. He was promoted to associate professor-1 at the department of Electrical Engineering. For that assessment interview, he used the biographical sketch to define to which extent he wanted to be rewarded for his teaching and educational efforts, research achievements, and his performance in leadership and impact.

Ramiro Serra is a researcher at the Electrical Energy Systems group. He was among the first in his department to use the biographical sketch for his Assessment Committee (BAC) interview.

In the biographical sketch, scientists reflect by category (research, education, leadership, and impact) on what they have done in the past. And describe a vision for themselves in the future. “For me, that offered advantages because I’m not the archetype researcher,” Serra says. He’s a passionate teacher and educational innovator in addition to his research. “But it’s harder to get proper credit for that.”

---

How is a BAC session different with the bio-sketch?

Van Brummelen: “Candidates can expect more questions about their motivation. We want to know what they do, but mostly why they do it. Why did you make that choice? How did you arrive at it? What choices do you still want to make?”

Van Brummelen notes that not everyone has been equally successful in strategically positioning and presenting themselves. “With Recognition and Rewards and the bio-sketch, we are looking more for the personal motivation of our scientists. For some, that may be pure curiosity; for others, an intrinsic desire to solve specific problems. We want to provide more scope for that.”

We want to know not only what scientists do but especially why they do it.

Harald van Brummelen, chair of the Engineering Interdepartmental Committee

How have scientists responded to the bio-sketch?

“There is sometimes a bit of reluctance. Some colleagues might feel like they have to jump through another hoop. They’ve just written a research statement for their previous BAC, and now we’re asking for something different with the bio-sketch. It’s a change process that takes time, but I believe it will be better in every way than before.”

Van Brummelen considers it essential that the biographical sketch not disappear back into a drawer until the next BAC arrives. “This should become an integrated part of our university’s career policy. It is not a snapshot but an ongoing process regarding where you are and where you want to go.”

---

‘Reflecting on what I’ve achieved and what my ambitions are is really useful’

At the end of 2023, Karin Smolders presented her biographical sketch to the Assessment Committee (BAC) as part of her promotion process to associate professor 2 (UHD2).

Associate professor Karin Smolders works in the Human-Technology Interaction group within the Industrial Engineering & Innovation Sciences department. She has a background in chronobiology, psychology, and data science, and she is interested in how we can best use technology to monitor and manage health. Her research focuses on the impact of lighting technology on human well-being, health, and performance.

Since February 2024, she’s been appointed UHD2. She wrote a biographical sketch to prepare for the necessary BAC interview, highlighting her achievements and ambitions. Her bio sketch outlined how she wants to allocate her time and focus between research, education, impact, and leadership.

She spends about 50% of her time on teaching, 40% on research, and 10% on impact. “It wasn’t easy to make that division because tasks are often intertwined, and the division typically varies across quartiles. This is the default, but adjustments are possible,” adds Smolders.

---

What does the bio-sketch change for members of appointment advisory committees?

“It requires a different mindset. Most BAC members have grown up in a traditional system where the emphasis is on research output. That’s no longer the only thing we evaluate because people can also position themselves on education, impact, and leadership.”

There is more room for new directions. We all have to get used to that.

Harald van Brummelen, chair of the Engineering Interdepartmental Committee

“The members of the BACs also need to get used to people having more freedom of movement and learn how to assess scientists with broader profiles.”

Human Resources Management has developed examples for the members of the BACs. “These are very valuable to us, and I see growth in the BACs,” says Van Brummelen.

“We have gained experience thanks to the Mechanical Engineering and Industrial Engineering & Innovation Sciences pilots. This also broadens our assessment framework. Reflection on how a session went is helpful for the next one, even if the candidates are very different.”

Flipping the switch

“The members of the interdepartmental committees, in particular, accumulate a lot of experience because they often participate in BACs in different departments and disciplines. We could make some more use of that experience.”

Van Brummelen sees that scientists also have to get used to the fact that more diverse career paths are possible thanks to Recognition and Rewards. “You can’t just flip the switch and say, ‘We’re all going to do things differently.’ It’s a culture shift. They have to get used to being given more scope.”

---

‘The beauty of the bio sketch is that you can make it very personal’

Researcher Maja Rücker appeared before the Assessment Committee (BAC) in the spring of 2023 for her promotion to assistant professor-1 (UD1). She participated in the pilot at Mechanical Engineering to use the biographical sketch for this purpose.

Since 2020, Maja Rücker has been researching porous materials at the Department of Mechanical Engineering. In her biographical sketch, Rücker emphasized research, leadership, and diversity.

“I especially want to focus on research because that’s where my heart lies. I thrive on my research on porous materials. In my biographical sketch, I wrote how I aim to solve challenges in my field in the future. Such an outlook is difficult to convey in a curriculum vitae. The bio sketch provides space for your ambitions and perspectives on your work and yourself. It goes beyond evaluating based on hard criteria such as the number of publications.”

In her bio sketch, Rücker also wrote about her activities that addressed diversity. She started working at TU/e four years ago, thanks to the Irène Curie Fellowship program. In that program, female scientists are given priority when filling vacancies.

---

What surprised you the most during BAC sessions where the candidates presented themselves using a bio-sketch?

Van Brummelen: “I’ve seen young people who set out very clear profiles of themselves, which I consider very impressive and central to such a session. The ‘why’ is at the core. Try to work from a strategic core on why you do something or want to do something and less on the execution and how you want to do it.”

As chair of a BAC, Van Brummelen always has a brief conversation with the candidate after the session. “BAC members have enormous experience and can provide useful recommendations and insights. That is often appreciated.” In his experience, this also fits perfectly with the approach of the bio-sketch. “The conversation is more about people than a long list of numbers of what they have accomplished. I find that very valuable.”