In search of the ideal university

Doret de Ruyter and Joke van Saane have plenty to say about ‘the ideal university’. In their respective roles and with a deep sense of intrinsic motivation, they are committed to changing the recognition and rewards system for academic staff. They know that this is a long process, but they agree on one thing: it is worth continuing to strive for an ideal university.

(Read this interview in Dutch)

As chair of the Recognition and Rewards committee of the Dutch Denominational Universities (Nederlandse Levensbeschouwelijke Universiteiten, NLU), a position she shares with Prof. Bram de Muynck of the Theological University of Apeldoorn, Doret has been closely involved in drawing up the NLU’s vision for a new way of recognising and rewarding academic staff. ‘Developing a vision for the NLU was an interesting and inspiring process. We obviously had to deal with differences both within our university and between the four partner universities (University for Humanistic Studies, Theological University of Apeldoorn, Theological University of Kampen and Protestant Theological University), but we also shared a lot of similarities in terms of what characterises an ideal university.’

All four universities felt a strong sense of urgency. Joke says that having a well-organised recognition and rewards system is part of a university’s job: ‘I believe in science that has time to think and move forward, but I also believe in science that matters in society. The dissemination of such scientific knowledge really brings added value to society. If you reduce the quality of science and academic practice to the number of publications and the amount of funding acquired, then you are not doing justice to your duty as a university.’ Doret adds: ‘The Recognition and Rewards programme is desperately needed: we can see that the workload is disproportionate. On all fronts (research, education, valorisation), high demands are placed on staff. Everyone is working very hard, and many are working too hard.’

Doret: ‘I’ve been in academia for 30 years and I’m used to the fact that you usually work more hours than your official contract. You do this because, as an academic, you are intrinsically motivated: you love your job, so you just enjoy doing it. But what was once optional and voluntary has now become almost always required.’

Eight characteristics of an ideal university

The NLU’s vision describes eight characteristics of an ideal university. As stated in the vision, the ideal university obviously does not exist and will never be fully realised. But aiming for this ideal will bring us closer.

The ideal university:

  1. Forms a (learning) community;
  2. Connects education and research;
  3. Shares research results with others in an accessible manner;
  4. Encourages peer review and cooperation;
  5. Focuses on content and quality;
  6. Thinks in terms of what staff and students need to flourish;
  7. Appeals to the intrinsic motivation of staff by tapping into their talents;
  8. Is led by development-oriented leaders.

These characteristics are described in further detail in the NLU’s vision document.

Joke: ‘The idea of Recognition and Rewards is so good because it goes back to why we have universities in the first place. It shouldn’t just be about numbers, but about what we really value about academia.’ The eight characteristics are also discussed in meetings of the Executive Board of the University for Humanistic Studies (UvH) and in the joint discussions of all four executive boards within the NLU. ‘These characteristics are great, manageable topics to discuss, so we try to regularly reflect on them in meetings to keep our sights on where we want to go.’

The word ‘flourish’ and the concept of helping each other stand out in the characteristics from the vision. From the NLU’s perspective, however, these are very obvious aspects of an ideal university. Doret: ‘These characteristics fit perfectly with our type of universities. At the UvH, for example, our research (and education) is focused on a meaningful life and the humanisation of society.’ Joke adds: ‘If you also look at the theological universities, their aim is first and foremost to contribute to the community: in other words, helping others rather than pursuing personal gain. We see symptoms of unhealthy competition as well, of course, but at the core we are aware of the fact that we have to do it together.’ The small-scale nature of the universities plays a role in this. In a smaller organisation, it is important to openly discuss how positions are filled. Joke: ‘We don’t have the luxury of shifting positions and creating space for everyone, so we have to look for solutions together.’ Career differentiation is a core element within the Recognition and Rewards programme, but at the same time it is also a challenge for these universities. ‘Since we have limited opportunities for advancement, our staff must be able to continue their career elsewhere and still be evaluated in the same way. That is why it’s very important for all Dutch universities to make this major cultural change together,’ Joke explains.

The small-scale nature of the NLU member universities was also helpful in drawing up the characteristics and vision, however. ‘While developing the vision, we were able to ask everyone what they thought was important. And during discussions of the vision, all staff at each university had the opportunity to share their ideas,’ Doret says. Doret and Joke describe engaging in dialogue, eliminating obstacles and identifying directions for the future as a pleasant and open process at NLU.

‘As soon as you start getting close, things get exciting.’

The next step is to implement the vision and take the first steps towards change, but this daunting task is easier said than done. As soon as it starts getting concrete, things get exciting. The way a person is evaluated now might change, after all, and what does that mean for someone’s job? The tangible and visible steps will certainly raise justified questions and concerns. Joke: ‘What also makes it difficult for us is that we can’t try something out on a smaller scale, such as within an individual faculty, for example. We are too small for that, so for us it’s also a kind of “all or nothing” situation.’

In our conversation with Doret and Joke, there is an important topic that cannot be ignored: leadership. What exactly is academic leadership?

Joke explains: ‘For me, this is related to two things: an organisational factor and a human factor. On the one hand, a leader takes responsibility for the greater whole and not just his or her own position. That means really looking after the whole university. At the same time, a leader takes active interest in others by coaching and encouraging them. Encouragement doesn’t mean pushing someone in a specific direction, but helping them to take developmental steps.’

Joke talks about ‘academic service’ and being aware of what is going on in society, what lies ahead and how this relates to the organisation. Doret mentions personal leadership as another important component. ‘To be a good leader, it’s also important to question yourself, reflect and be open to other ideas and perspectives.’ With Doret, who is also Director of Education at the UvH, the link between leadership and education is immediately clear. What does good leadership in education look like?

Doret: ‘Leadership in education primarily involves lecturers treating students in the way described above. In a sense, the lecturer is there to serve the students. Which does not mean blindly following the students’ wishes, of course: education is also fed by your own expertise and educational vision. But as a lecturer, you try to help students develop so that they can flourish.’

Once again, there is a natural link to Recognition and Rewards, as both Doret and Joke say it is important to acknowledge and appreciate teaching more. Teaching is still too often viewed as something that people want to get out of so that they’ll have more time for research. ‘We need good leaders in this area, too: people who really believe that teaching careers deserve appreciation. ’

Doret adds: ‘Education and research are both important social components of a university. It’s important that science makes a contribution to society. By the way, this doesn’t mean that every research project has to have an immediate impact on society. Slow science also needs space and time to develop and think through things that can deliver results in the longer term.’ Joke adds: ‘That’s why working in teams is so important. A team has people who are good at making the connection to society, but also people who can do research and think on a more conceptual and fundamental level. Each type complements the other, and that is a major advantage of working in teams.’

The hour flew by in our passionate conversation with Joke and Doret. Joke shares her final thoughts: ‘We realise that this is a huge cultural shift which is easier on paper than in reality, but it is so worth it. This change brings us back to the essence of academia.’

Doret de Ruyter has been professor of Education at the University of Humanistic Studies since 1 June 2018 and Director of Education since 1 September 2020. Prior to that, she spent fifteen years working as a professor of Theoretical Pedagogy at Vrije Universiteit Amsterdam. Doret is one of the two chairs of the NLU’s Recognition and Rewards committee. Flourishing as a goal of upbringing and education is one of her research and teaching themes.

Prof. Joke van Saane is professor of Meaning and Leadership. Since 1 July 2019, she has served as rector and chair of the Executive Board of the University of Humanistic Studies. She previously worked at Vrije Universiteit Amsterdam. From 2014 to 2019, she was professor of Religious Psychology and Education Theology & Religion Studies and Education portfolio holder at the Faculty of Religion and Theology of Vrije Universiteit Amsterdam.

Reflections by: Pieter Duisenberg

On Friday June 4 all members of the Executive Boards of the universities met in the General Assembly. One of the topics discussed during this meeting was recognition and rewards. In this blog Pieter Duisenberg, President of the VSNU reflects on this discussion.

‘The big societal challenges of the moment call for more cooperation and for a multidisciplinary, impactful approach to science with fitting recognition and rewards. By way of the above-mentioned activities, the Association of Universities in the Netherlands (VSNU), the Dutch Research Council (NWO), ZonMw, the Netherlands Federation of University Medical Centres (NFU) and the Royal Netherlands Academy of Arts and Sciences (KNAW) are boosting the development of such an approach.’

At the VSNU’s General Assembly* of Friday 4 June, I briefly closed my eyes to think back to the beginnings of the movement for recognition and rewards – and yes, you can definitely call it a movement by now! The words in italics above were the closing sentences of the first Recognition & Rewards position paper of 2018. This was the forerunner of Room for Everyone’s Talent (Ruimte voor ieders talent).


That is when people started taking the first steps. Progress was also made during the COVID-19 pandemic, which is quite an achievement.

A few examples:

  • Several universities have written their own vision document.
  • Recognition and Rewards is being widely discussed.
  • The SEP has become the Strategy Evaluation Protocol and has incorporated elements of Recognition and Rewards.
  • NWO and ZonMw have switched to a ‘narrative CV’ with fewer hard metrics and more emphasis on impact.
  • The ‘Faculty of Impact’, offering a post-doc programme focusing on valorisation, was launched.
  • The example of the Recognition and Rewards movement is being followed in Europe: the European University Association has included the ‘diversification of research careers’ in its strategy, and the ‘attractiveness of researchers’ careers’ is a key component of the renewed European Research Area.

More and more, I am realising that the three pillars of the VSNU agenda, ‘Knowledge is our Future’ (Kennis is onze Toekomst), are closely interlinked. These pillars are:

1) working together to create social impact and earning capacity;

2) innovation towards an open and connected university;

3) room for talent.

Pillars one and two are dependent on pillar three. This third pillar is the basic prerequisite for our university, our future! But Recognition and Rewards is also mutually dependent on what happens in other tracks, such as open science, the acceleration agenda for innovation in education, the programme for ambitious valorisation and, notably, funding. The level of funding and the way in which funding instruments are used are crucial for creating room for talent. After all, allowing the talents of our academics to flourish requires more peace and continuity, so they can contribute successfully to scholarly research, academic teaching and social developments. Accordingly, we want there to be less emphasis on funding applications in careers. Greater differentiation in career paths means we want to create opportunities for academics with a variety of profiles. This requires funding, and we are committed to securing it. We advocate a funding model that matches social ambitions and the diversity of these ambitions, rather than the current distribution model based on numbers. We are aiming for ‘rolling grants’ for more independent research and sector plans for strengthening and deepening disciplines.

A productive discussion we had with Board members at the General Assembly of 4 June showed that they are keenly aware of the link between talent and funding. It would be great if the parameters for the distribution of funds at the national, university and faculty level were to help the transition in Recognition and Rewards along. How do we translate recognition and rewards priorities into financial decisions at institutions? If we attach so much importance to interdisciplinarity, how do we put it into practice when it comes to sector plans and institutional plans? If we can invest more in direct government funding, how do we simultaneously reduce high application rates and increase success rates?

In short, the recognition and rewards movement is crucial to our future. Both in the Netherlands and internationally, it has got off to a flying start. But the road is long, the contingencies are considerable and complex and the movement immediately gives rise to a slew of new questions. We will solve these issues together: with each other, with our partners NWO, ZonMw, NFU and the Royal Netherlands Academy of Arts and Sciences, with our international friends and with ministries and the political arena.

*General Assembly: two or three times a year, all members of the Executive Boards meet in the General Assembly. This is where the joint strategy is determined, aimed at increasing and anchoring the quality of research-oriented higher education, scholarly research and their impact on society.

The animation below shows the dilemmas as discussed during the General Assembly

VSNU contact: Kim Huijpen


Read article in Dutch

We all benefit from working together

‘Academic structures do not promote collaboration; you enter a funnel only intended for climbing the academic ladder.’

Jasper Sluijs is assistant professor with the Public Economic Law chair group at Utrecht University School of Law. In 2012, Jasper was awarded his PhD cum laude by Tilburg Law School, subsequent to being a Fulbright Scholar at the Georgia Institute of Technology and the University of Pennsylvania. At the Recognition & Rewards Festival in January 2021, Jasper felt himself to be among likeminded academics, and during the speed dating session with Rianne Letschert, he shared his experiences transitioning from practice to academia. The question is what the supposed ‘gap in his CV’ yielded him after five years’ worth of practical experience. We met with Jasper to interview him about his experiences.

Looking back on his time as a PhD candidate, Jaspers views it in a positive light. ‘I really loved delving deeply into a subject. Since my research topic (on the necessity of European broadband regulation) was highly relevant to policymaking as well as being untouched in an academic sense, I really had the chance to be part of the debate in society and fully engage with policymaking. I didn’t have to stick to my desk but was invited to speak at conferences and expert meetings. I was able to break new ground and really have an impact. At the time, I thought that this was something every PhD candidate could do.’

Jasper did experience his PhD track to be a solitary affair. ‘You’re only responsible for the work you publish and the courses you teach. I never really learned to collaborate and carry professional responsibility. Working on a PhD is like entering a funnel, and it gets even lonelier when you proceed to a post-doc.’ Jasper chose to forego post-doc opportunities and leave academia for private practice.

‘I still don’t understand why they hired me’ Jasper confesses. ‘As far as professional skills were concerned I was a novice. You might be pretty smart if you hold a PhD, but in a professional sense I didn’t have a clue. Project management, billable hours and working efficiently – these things were all completely new to me, I was slow as a snail.’

Jasper worked in consultancy, where has was expected to finish projects and draft reports on a monthly basis that he was used to spending a year on as an academic.  He learned to deal with the major financial interests of clients. ‘I learned things that I never would have in the academic world, such as collaborating with others. Only as a team will it be possible to meet your client’s demands. Academia is less focused on collaboration: you need to distinguish yourself from your peers to land that research grant or postdoc position.’

‘Consultancy showed me that if you work together, you can do much more interesting things. It improves the quality of your output, you work faster, and you engage more perspectives in your work.’

Despite a somewhat rocky start, Jasper was able to forge a career in consultancy. But this meant that he became increasingly less involved with substance, which is a primary interest to him. ‘That got me thinking. Management may be rewarding, but not without the opportunity to work on substantive issues too.’ Jasper began considering a transition back to academia and eventually ended up at Utrecht University.

‘They were willing to take gamble on me in Utrecht, that’s truly what it felt like.’

By then, Jasper had worked in private practice for five years. He found out that in academia this is referred to as ‘a gap in your CV’. ‘I gave up a permanent, well-paid position for a one-year contract. But it was what I wanted: I was in search of more substance and autonomy, and now I have the opportunity to voice an opinion without being tied to a client.’ Jasper has been with Utrecht University for nearly three years now, yet he still regularly has to explain ‘that gap in his CV’. ‘I gained a lot of relevant project management experience, so I know my stuff. Still, not having published for five years is considered more important in determining whether I can lead a major research project by external funders.’

Jasper does feel truly at home at Utrecht University. Throughout the interview he emphasises that this is not a negative tale, but one of opportunity. ‘I enjoy working here and feel appreciated for what I do. But of course I still want to move up the chain to have more meaningful impact. For now I’m trying to set a good example organically by seeking out collaboration and working in a more project-based fashion. I would love to foster sustainable change at my university, so that collaboration becomes the norm, not the exception.’

‘One of the greatest things there is, is to see the penny drop in students.’

Working solo on research only yields Jasper a modicum of satisfaction. ‘You work on something for quite some time, but the satisfaction is a lot slower in coming. A year down the line, your article is published and then that’s it.’ Jasper gains more satisfaction from collaborating during research, linking research to teaching practice and attempting to achieve societal impact in research projects. ‘One of the greatest things there is, is to see the penny drop in students. And we are doing pretty well for our students. We give a lot of assignments that they have to collaborate on, both during tutorials and as an alternative to a classic exam. But then there comes the thesis, followed by the solitary funnel taking you from PhD to postdoc to research grant and ultimately professor.’

The funnel means that many people (re-)entering academia with a non-standard CV are unable to adjust and end up leaving. ‘This leaves the group of solitary career academics over-represented, which leads to a kind of monoculture.’

When Jasper heard about the Recognition and Rewards programme, he felt acknowledged. At the Recognition & Rewards Festival he spoke with others who find it important that meaningful change take place in academia, which left Jasper feeling he was on a bandwagon. ‘I really think it’s a good development that the MERIT model is receiving attention in Utrecht at various levels, and that it is leading to action.’ It comes as no surprise to Jasper that this is only happening one step at a time. According to him, this is an organisational change that should be expected to take five to ten years. The Utrecht University website has all the latest developments concerning the Recognition and Rewards programme, including the new vision on it.

Where does Jasper see himself a decade down the line?

‘By then there should no longer be a two-track system with research on the one hand and teaching on the other, and the prevalent academic culture will prioritise collaboration. Fundamental research will still be very important, but ideally no longer in isolation. Of course you need to be able to do things on your own, but if the premise is intense collaboration, you can enrich each other as researchers.’

This also means putting other policies in place, with the incentives organised differently than now. ‘Currently people are being trained who don’t really know how wonderful it can be to work together. They distinguish themselves with solitary work. And this is not in keeping with the diversity in qualities that the modern academic truly requires.’

In the meantime, Jasper is continuing to foster cooperation and share his experiences with anyone willing to lend an ear.

This article was published in Dutch as well, see here.

Van samenwerken profiteren we allemaal

“Structuren in de academie werken samenwerken niet in de hand; je gaat een trechter in om alleen de academische ladder op te gaan.“

Jasper Sluijs is universitair docent binnen de leerstoelgroep economisch publiekrecht van het departement rechtsgeleerdheid bij de Universiteit Utrecht. Jasper behaalde in 2012 zijn PhD cum laude aan Tilburg Law School, en was hiervoor als Fulbright Scholar verbonden aan the Georgia Institute of Technology en the University of Pennsylvania. Tijdens het Recognition & Rewards Festival in januari 2021 voelde Jasper zich omringd door gelijkgestemden en in de speeddate met Rianne Letschert deelde hij zijn ervaringen als ‘herintreder’ in academische wereld. Want wat heeft ‘dat gat op zijn CV’ na 5 jaar praktijkervaring opgeleverd? We spraken af met Jasper en interviewden hem over zijn ervaringen.

Jasper kijkt positief terug op de periode van zijn promotie. “Ik vond het heerlijk om een onderwerp helemaal uit te wonen. Doordat mijn onderzoeksgebied (het al dan niet reguleren van breedband-netwerken) heel beleidsrelevant én wetenschappelijk onontgonnen terrein was, kon ik echt onderdeel zijn van een maatschappelijke discussie en breed meedoen aan beleid. Ik hoefde dus niet op mijn kamertje te blijven maar kon spreken op congressen en expert meetings. Ik mocht echt pionieren en ik kon impact hebben. Op dat moment dacht ik dat elke promovendus dat had.”

Wel ervoer Jasper zijn PhD-tijd als een periode waarin hij veelal solitair te werk ging. “Je bent alleen verantwoordelijk voor je eigen publicaties en voor je vakken. Ik heb nooit echt geleerd om samen te werken en professionele verantwoordelijkheid te dragen. Een promotie is een trechter, net als een postdoc, dus het wordt steeds eenzamer.” Jasper koos ervoor de academie te verlaten om te gaan solliciteren in de private sector.

“Ik snap niet dat ik ben aangenomen”

… bekent Jasper eerlijk. “Wat betreft mijn professionele vaardigheden was ik echt een starter. Als PhD ben je misschien best slim, maar als professional kon ik echt niks. Projectmanagement, declarabele uren schrijven en dus efficiënt zijn, dat kon ik niet, ik was mega langzaam.”

In de consulting schreef Jasper maandelijks adviezen en rapporten die van even grote omvang waren als waar hij als PhD een jaar mee bezig zou zijn. Hij leerde om te gaan met de grote financiële belangen van cliënten. “Ik heb dingen geleerd die ik nooit binnen de academie had geleerd, bijvoorbeeld samenwerken. De academie is in mindere mate op samenwerken gericht: je moet je individueel onderscheiden ten opzichte van je collega’s om die onderzoeksbeurs of die post-doc te krijgen.”

“Ik zag in de consultancy dat als je samenwerkt, je veel gavere dingen kan doen. Je kwaliteit wordt beter, je werkt sneller en je betrekt veel meer perspectieven in je werk.”

Met vallen en opstaan kon Jasper doorgroeien binnen de consultancy. Hierdoor kreeg hij steeds minder met de inhoud te maken, iets wat voor hem juist ontzettend belangrijk is. “Ik ben toen gaan nadenken: Management is leuk, maar niet zonder inhoud.” Jasper ging toch weer solliciteren in de academische sector, en kwam bij de Universiteit Utrecht uit.

“In Utrecht waren ze bereid om een gokje met mij te nemen, zo voelde dat echt.”

Jasper had ondertussen bijna vijf jaar gewerkt in de private sector als consultant. ‘Een gat op zijn CV’ werd dat genoemd binnen de academie. ”Ik heb toen een riant vast contract opgegeven voor een jaarcontract. Maar het was wel wat ik wilde, ik zocht meer inhoud en autonomie en nu heb ik de gelegenheid om ergens wat van te vinden zonder gebonden te zijn aan een cliënt.” Nu werkt Jasper ongeveer drie jaar bij de Universiteit Utrecht en toch moet hij zich nog regelmatig verantwoorden voor ‘dat gat op zijn CV’. “Ik heb ontzettend relevante projectmanagement ervaring opgedaan, dus ik weet echt wel wat ik doe, maar vijf jaar geen publicaties wordt toch belangrijker gevonden in de afweging of ik een groot onderzoeksproject kan leiden.”

Ondertussen zit Jasper bij de Universiteit Utrecht wel zeer goed op zijn plek. Hij benadrukt tijdens het gesprek dan ook dat het geen negatief verhaal moet zijn, maar juist een verhaal waar kansen en mogelijkheden in te zien zijn. “Ik werk hier met plezier en ik krijg waardering op wat ik doe. Tegelijkertijd wil ik natuurlijk ook groeien. Hoger op de ladder kan je ook dingen veranderen, nu probeer ik in mijn eentje het goede voorbeeld te geven door de samenwerking op te zoeken en projectmatiger te werken. Ik zou graag duurzame verandering binnen mijn universiteit willen bewerkstelligen, zodat samenwerken het uitgangspunt wordt in plaats van de uitzondering.”

“Een kwartje zien vallen bij studenten is echt het gaafste wat er is.”

Het solistisch werken aan onderzoek levert voor Jasper beperkt voldoening op. “Je werkt heel lang aan iets, maar de voldoening loopt best wel achter op het werk. Je artikel dat je geschreven hebt komt een jaar later uit, en dat is het dan.” Jasper haalt meer voldoening uit samenwerken in onderzoek, het koppelen van onderzoek aan onderwijswerkzaamheden, en het nastreven van maatschappelijke  impact in onderzoeksprojecten. “Een kwartje zien vallen bij studenten is echt het gaafste wat er is. En voor studenten doen we het best goed. We geven veel opdrachten waarbij ze samen moeten werken, tijdens werkgroepen en als alternatief voor het klassieke tentamen. Alleen dan komt de scriptie en begint de solitaire trechter van PhD, naar postdoc, naar onderzoeksbeurs en uiteindelijk hoogleraar.”

Door die trechter kunnen veel instromers of mensen met een ander CV hun plek niet vinden en vertrekken. “Daardoor raakt de groep solitaire onderzoekers oververtegenwoordigd en ontstaat er een soort monocultuur.”

Toen Jasper het programma Erkennen en Waarderen tegenkwam, voelde hij zich gehoord. Hij sprak tijdens het Recognition & Rewards Festival anderen die een verandering binnen de academie belangrijk vinden en dat voelde als wind in de rug voor Jasper. “Ik vind het goed dat het MERIT model nu bijvoorbeeld in Utrecht echt op verschillende niveaus aandacht krijgt en ook naar gehandeld wordt.” Dat dit stapje voor stapje gaat vindt Jasper logisch. Hij spreekt over een organisatieverandering waar je 5 tot 10 jaar voor moet uittrekken. Op de website van de Universiteit Utrecht zijn de laatste ontwikkelingen van het programma terug te vinden. Zo ook de nieuwe visie op Erkennen en Waarden.

Hoe Jasper het dan over 10 jaar voor zich ziet?
“Dat er geen tweesporenbeleid is van onderzoek enerzijds en onderwijs anderzijds, en dat er een cultuur heerst waar samenwerking het uitgangspunt is. Fundamenteel onderzoek blijft ontzettend belangrijk, maar ik zou graag de isolatie daaruit halen. Je moet uiteraard dingen alleen kunnen doen, maar als het uitgangspunt een breder geheel is, waarbij je veel meer samenwerkt dan kan je elkaar verrijken.”

Dit betekent aldus Jasper dat je ander beleid moet gaan voeren en de prikkels anders moet gaan organiseren dan hoe ze nu liggen. “Je leidt nu mensen op die eigenlijk niet weten hoe gaaf samenwerken kan zijn. Die onderscheiden zich in alleen werken. En dat sluit niet aan bij de diversiteit in kwaliteiten die je nodig hebt als moderne academicus.”

Jasper blijft ondertussen samenwerking ontplooien en hij deelt hij zijn ervaringen met iedereen die het wil horen.

Dutch: Essay Erkennen en Waarderen van heden en verleden

Onlangs verscheen er een uitgebreid artikel in De Psycholoog over Erkennen en Waarderen. Dit is een bewerkte versie van de afscheidsrede van Rector Klaas Sijtsma van Tilburg University waarin Erkennen & Waarderen centraal stond.

Klaas Sijtsma was van 2019 tot 2020 rector magnificus van Tilburg University en in die functie betrokken bij de implementatie van Ruimte voor Ieders Talent. Aan diezelfde universiteit is hij hoogleraar Methoden en Technieken van Psychologisch Onderzoek. Dit essay is een bewerkte
versie van de dies-rede die hij uitsprak op 19 november 2020.

Dutch: Ook de docent gaat carrière maken aan de universiteit

Dit artikel verscheen eerder op en is geschreven door Ron Vaessen. Het artikel komt vanuit de Universiteit Tilburg.

Toponderzoekers gaan hun plek in de schijnwerpers delen. Carrière maken aan de universiteit moet ook mogelijk worden als je een goede docent bent, of een leider. Maar hoe gaat Tilburg University de omslag maken en wanneer merken medewerkers hier iets van? Zeven vragen over het nieuwe erkennen en waarderen.

Beeld Bas van der Schot

Het is hoog tijd dat wetenschappelijk medewerkers meer gewaardeerd worden, besloten de veertien Nederlandse universiteiten in 2019. Nu krijgen de plannen verder vorm. Aan Tilburg University is er een stuurgroep opgezet die wordt geleid door emeritus hoogleraar Human Resource Studies Jaap Paauwe.

De komende tijd voeren ze gesprekken met medewerkers en in het najaar moeten er al serieuze beleidsvoorstellen op tafel liggen. Univers blikt vooruit met Paauwe en hoogleraar Communication and Technologies Marjolijn Antheunis en decaan van Tilburg Law School Geert Vervaeke, allebei lid van de stuurgroep.

1. Waarom is het nodig wetenschappelijk medewerkers anders te waarderen?

Je studenten mogen vinden dat je een kei bent, je kan steevast bijspringen als een collega ziek is of enorm helpen bij een beursaanvraag. Maar verwacht geen applaus als je die beurs niet zelf binnensleept of als de publicatie in het toptijdschrift niet op jouw naam staat. Onder de streep word je afgerekend op je eigen onderzoeksresultaten. De rest is bijzaak.

“Veel mensen halen voldoening uit het geven van onderwijs,” zegt Marjolijn Antheunis. “Maar het wordt ook als een noodzakelijk kwaad gezien, omdat het ten koste gaat van je onderzoeksoutput en dus eventuele waardering, bevordering en een beurs in de weg zit.” Jaap Paauwe ziet dit ook gebeuren: “Een universitair docent die veel passie heeft voor onderwijs, daar wordt een beetje op neergekeken.”

De wetenschapper lijkt tegenwoordig wel een one-trick-pony, zegt hij, die vooral goed is in onderzoek. “Dat doet geen recht aan je functie als academicus.”

2. Hoe moet het dan wel?

“Het moet volkomen legitiem worden om je te specialiseren in onderwijs,” zegt Paauwe. Het idee is dat wetenschappers voortaan zelf kiezen hoe ze hun loopbaan indelen. Er zijn vijf domeinen waarop medewerkers de nadruk kunnen leggen: onderwijs, onderzoek, impact, leiderschap en team spirit. Er wordt gedacht aan profielen om uit te kiezen.

“Onderwijs en onderzoek zijn de basis,” zegt Antheunis. Daar kan niemand omheen. “Maar als je excelleert in onderwijs en onderzoek gewoon goed doet, kan je nog steeds groeien.” Een departementshoofd die leiding geeft en ook goed onderwijs verzorgt, hoeft dus niet uit te blinken in onderzoek.

Zo wordt de weg vrijgemaakt voor allerlei talenten die nu onopgemerkt of ondergewaardeerd blijven. Paauwe: “We blijven topwetenschappers koesteren, maar niet meer als enige.”

In het begin van een loopbaan doen medewerkers ervaring op in alle domeinen. Paauwe: “Zo weet je waar je sterktes liggen.” Met meer ervaring wordt het mogelijk om het zwaartepunt te verleggen, zegt Geert Vervaeke. “Mensen hoeven niet meer alle vaardigheden ineens te ontwikkelen, maar doen dat gedurende vijf á tien jaar.”

Het moet allemaal een stuk flexibeler worden. Als de situatie erom vraagt, kan een wetenschapper bijvoorbeeld tijdelijk meer onderwijs geven, zonder daarop te worden afgerekend.

3. Wat wil ‘team spirit’ eigenlijk zeggen?

Dat het normaler gaat worden om in teams te werken. En dat gebeurt volgens de drie eigenlijk al. Wetenschappers zijn heus niet alleen met zichzelf bezig. Ze springen bij in het onderwijs, helpen met het oefenen van een presentatie. Maar tot nu toe werden ze dus vooral afgerekend op de eigen onderzoeksprestaties.

“Mensen die in de gaten springen zijn cruciaal, maar dat wordt nu voor lief genomen,” zegt Antheunis. “Veel collega’s willen graag samenwerken. Het verbetert hun onderzoek en inzichten, alleen voorheen moesten ze toch voor de eigen zaak vechten.”

Er wordt een mentaliteitsverandering nagestreefd. Vervaeke: “We zouden samen feest moeten kunnen vieren als een collega een toppublicatie heeft. En die collega zou blij moeten zijn dat anderen taken hebben overgenomen. Want als je een toppublicatie hebt, heb je de ruimte gekregen van je organisatie om dat te realiseren.”

Lees verder na de afbeelding

Beeld Bas van der Schot

Meer denken vanuit het team en minder vanuit het individu. Samen verantwoordelijkheid nemen, voor doelen van het departement of de faculteit. Paauwe: “De verwachting is bijvoorbeeld dat je als compleet team straks verantwoordelijk bent voor de bachelors of masters, en daar verschillende rollen in vervult.”

Of samen werken aan de grote uitdagingen van deze tijd, zoals klimaatverandering of groeiende inkomensongelijkheid. “Complexe maatschappelijke vraagstukken vereisen steeds meer de samenwerking in teamverband vanuit verschillende functies en disciplines.”

4. Dat lijkt tegenstrijdig. Er komt meer nadruk te liggen op de wensen van het individu, maar tegelijkertijd wordt het team belangrijker. Worden mensen dan niet alsnog gedwongen om een bepaalde taak uit te voeren?

“Gedwongen is geen term die past bij Erkennen & Waarderen, of in de academische wereld. Dat schuurt enorm,” zegt Vervaeke. “Maar soms zijn er dingen die moeten gebeuren in een team. Dat is nu ook zo. Bijna alles van ons werk is fantastisch, maar niet alles.” Het wordt een puzzel die medewerkers samen gaan leggen, denkt hij.

“In de kern gaat het om het versterken van talenten”, zegt Antheunis. Natuurlijk kan niet iedereen zich volledig richten op onderzoek, dan zouden de collegezalen leeg zijn. Maar het punt is dat niet iedereen alleen maar onderzoek wil doen. Talenten liggen soms juist elders.

En als een medewerker toch toponderzoeker wil worden, maar eigenlijk vooral goed is in het geven van onderwijs? Dan is het zaak een spiegel voor te houden. “Maar er zal nooit gezegd worden: ‘Je mag dit niet doen, of je moet dat doen.’”

5. Hoe worden wetenschappers straks beoordeeld?

In de resultaat & ontwikkelingsgesprekken (R&O) zijn de vijf domeinen al opgenomen, zegt Paauwe. Het wordt mogelijk zelf accenten te leggen. Ook is het de bedoeling dat de kwantitatieve maatstaven zoals impact factor en h-index een kleinere rol gaan spelen. Maar wat komt ervoor in de plaats, en hoe wordt voorkomen dat het subjectieve oordeel van de baas een te grote rol speelt?

“Een idee is om naar gedrag te kijken. Bij leiderschap en team spirit kun je bepaalde gedragingen benoemen en vragen of iemand dat herkent,” zegt Paauwe. “Iemand die de gaten dichtloopt, dat is een magnifiek voorbeeld van team spirit.” Daar kan het gesprek dan over worden gevoerd.

Vervaeke wijst erop dat vakgroepvoorzitters “dicht bij de mensen zitten” en “veel informatie hebben”, wat zou helpen een eerlijk oordeel te vormen. Ook denkt hij dat Tilburg University hier een streepje voor heeft. Met het programma Connected Leading worden leidinggevenden al langer getraind ‘zelfreflexief’ te zijn, “hun eigen voorkeuren of afkeren te ontdekken en die op de meest positieve manier in te zetten. Niet ten nadele van de mensen waarmee ze samenwerken.”

6. Wanneer gaan medewerkers hier iets van merken?

“In het najaar zou er al veel gerealiseerd moeten zijn,” zegt Paauwe. Dan zijn er naar verwachting nieuwe richtlijnen en criteria voor de R&O-gesprekken, benoemingsadviescommissies en bevorderingen. In 2022 moet het allemaal langzaam indalen. “Je gaat mensen dan trainen en laten oefenen met de nieuwe criteria en wegingen.”

Eigenlijk is een nieuwe universiteit dus al in zicht. “Iemand van de universiteitsraad noemde mij naïef,” zegt Paauwe. Daar herkent hij zich niet in. Hij is ambitieus, ja, maar vooral optimistisch. De plannen zijn breed gedragen, de tijd is er rijp voor.

Al weet Paauwe vanuit zijn vakgebied heel goed dat grote veranderingen een lange adem vereisen. “We hebben te maken met een cultuurverandering,” zegt ook Geert Vervaeke. “De uitkomst daarvan ga je pas op middellange termijn zien. Over vijf, tien, twintig jaar.” Marjolijn Antheunis: “Het kost gewoon tijd.”

7. Vertraagt het coronavirus de plannen niet?

Niet echt. Paauwe had liever fysiek aan tafel gezeten met het wetenschappelijk personeel. Dan kan er eens iemand boos worden en met de vuist op tafel slaan, of een grapje maken. “Ik had me daar op verheugd, dan ontmoet je de mensen echt. Je mist nu een deel van de lichaamstaal en passie. Maar corona is geen reden om het allemaal uit te stellen.”

Het gaat wel lukken om met medewerkers in gesprek te gaan over de plannen, denkt Antheunis. Ook achter een webcam. “Uit onderzoek weten we dat online dialoogsessies niet veel afdoen aan de inhoud.” Ze is vooral blij dat de stuurgroep, met Paauwe voorop, heeft doorgezet, ondanks alle druk die corona meebracht. “Dit laat zien welk belang we eraan hechten. We willen de academie gezonder maken.”

Meer over de planning en voortgang van Erkennen & Waarderen binnen de Universiteit van Tilburg vind je op de intranet-pagina van de universiteit.

Open science means better science

Leiden University has an active open science community. Open science means transparency in all phases of research by precisely documenting every step of the way and making this publicly available. ‘It’s time to be open,’ say psychologists Anna van ’t Veer and Zsuzsika Sjoerds. There is increasing awareness of the need for open science, or open scholarship as it is sometimes called, also at Leiden University.

Perhaps it’s no coincidence that psychologists Van ’t Veer and Sjoerds are advocates of open science. Because theirs is one of the disciplines in which studies have been replicated in recent years but did not always produce the same results. How this could be has generally remained unanswered, since it was not possible to establish exactly how the researchers had achieved their results in the first place. The premise of open science is to make science more traceable.

Open Science Community 2021
Anna van ‘t Veer: ‘Open science is very practical.’

Behaviour change

Open science is a broad, overarching theme, the researchers explain. It ranges from being aware of human bias – unconscious prejudices or assumptions – to publishing in open access journals. But it is also very practical: a different mentality and working method that requires behaviour change. The brainwork often ends up more towards the start of the research process. This means precisely planning, explaining and documenting aspects such as the hypothesis, methodology, process and data analysis. This removes any flexibility that might prompt decisions that would lead to the desired (often positive) result. 

Equally important is to keep a record of the ins and outs of the research, not only for your own benefit but also for others to reproduce and replicate the research. Van ‘t Veer: ‘The principle of transparency runs through the project from beginning to end.’ 

Sjoerds: ‘It’s also important to make the data and materials FAIR: Findable, Accessible, Interoperable and Reusable.’ This concept has gained wide recognition. ‘At the start of a project,’ Sjoerds continues, ‘it’s already covered in the Leiden data management plan, and at the end, if we make the work more accessible through an open access publication. Transparency is also making a preprint public before journal submission, and even the reviews.’

Open Science Community 2021
FAIR (graphic: Sangya Pundir).

Learning from other disciplines

At the last count, around 700 people at 11 universities in the Netherlands were active in an open science community, which means our country is taking the lead. The open science community includes not only scientists and lecturers but also IT specialists, library staff and other support staff. They document scientific research, so have an important role in the scientific infrastructure, making them natural open science partners.

The open science community helps people learn from one another in the most efficient way possible. One discipline knows more about one aspect, whereas another discipline knows more about another. The community’s workshops are often very practical, covering, for instance, how exactly to describe everything precisely beforehand. That is a skill that you have to learn. Van ‘t Veer: ‘My first pre-registration probably wasn’t very good, but the point is that you learn by doing.’ Many disciplines, she adds, now face the challenge of learning the art of advance planning and making their choices transparent. ‘But I hear from colleagues that the first hurdle, working out how to do that, is the most challenging and once you’ve cracked that, it’s easy to get behind the new method of working. After all, research is about generating reliable knowledge for society. Some researchers are relieved even, because during the analysis they no longer have to think: if I tried something else, would that be significant?’

Open Science Communityt 2021
Zsuzsika Sjoerds: ‘Researchers are already used to many aspects of open science.’

Baby steps

If this new working method is so important, why isn’t everyone doing it already? Sjoerds: ‘Scientists feel that it is a lot of work and that they don’t have time for it. What I always try to tell them is that they do a lot already. They record much in advance in ethics proposals and data management plans, and often publish open access. Making datasets available is on the rise as it is. And I tell them it’s about becoming more aware and restructuring your habits, and therefore often about baby steps.’ 

Van ‘t Veer: ‘Awareness and motivation are important. Checklists alone are not enough. That won’t achieve optimal science. Change takes time, and the departmental culture and leadership are very important too. But it will ultimately pay off in terms of quality, and later still, in terms of time. The science of the future will be more transparent, and therefore more open for correction. Recognition of this is also changing. Alongside the university’s open science programme, you can currently see this in the national Recognition and Rewards programme that is running in Leiden.’


The university now has an open science figurehead: Paul Wouters, dean of the Faculty of Social and Behavioural Sciences and keen supporter of open science. The Executive Board is also an advocate, and there is a workgroup with linking pins, including Van ’t Veer, the holders of the open science portfolio in the Strategic and Academic Affairs directorate at the Administration and Central Services department and Leiden University Libraries, and there is a sounding board with representatives from all the faculties. But will it be enforced? No, that’s not how it works at a university. It’s about facilitating, ensuring that it’s easier for everyone to take the necessary steps and to gently steer them in the right direction.

Van ‘t Veer: ‘Ultimately the increasing recognition that open science will be essential will one way or another result in legislation in the national or international arena. The good thing about the combination of bottom up and top down is that we can give shape to an open future together.’


Interview: Academia in Motion – Leiden University

With Academia in Motion, Leiden University has joined the national initiative for a new form of recognition and rewards in academia. 

The paper is the result of many discussions that the members of the steering group held at the faculties. Manon van der Heijden and Sarah de Rijcke are the chairs of the steering group. Van der Heijden is Academic Director and a professor at the Institute for History. De Rijcke is Scientific Director and Professor of Science and Evaluation Studies at the Centre for Science and Technology Studies. What do they hope to achieve?

Address the imbalance in duties

The staff workload is an important issue. One reason why this is too high, say the two chairs, is because too much emphasis is placed on research performance, whereas teaching and societal relevance are undervalued. Van der Heijden: ‘The balance in these tasks and their recognition is skewed. This is a problem if you want to become an associate professor and are only assessed on your research, when 80 percent of your duties consist of teaching.’

Eliminate simplistic criteria

Another shortcoming is the way in which the quality of research is valued and measured. This is generally with simplistic quantitative indicators, such as the number of academic publications and the journal impact factor, which indicates how often an academic journal is cited. De Rijcke: ‘This is now also used to assess individual researchers when it is in fact a measure of a journal. The risk of using unsuitable one-dimensional measures is a possible narrowing of the research space.’ Only suitable criteria should be used in evaluations, and there should be more room for the quality and creativity of staff.

More recognition of team performances

Academia in Motion is also calling for more recognition of team performances. Van der Heijden: ‘In Leiden a great deal of attention is paid to the ambitions of that brilliant researcher who receives plenty of recognition, but such performances are possible because that individual works in a good team or institute. Too much attention for the prima donnas comes at the expense of the team.’

De Rijcke adds: ‘When I was following training on applying for an individual grant I had to learn to stop saying “we” because apparently I would stand less of a chance. That didn’t do justice to the reality.’

Fortunately, grant providers like the Dutch Research Council (NWO) and umbrella organisations like the Association of Universities in the Netherlands (VSNU) and the Royal Netherlands Academy of Arts and Sciences (KNAW) also believe that the system should change and are working on a different application and assessment method.

Response from Vice-Rector Hester Bijl

Academia in Motion has the full backing of the Executive Board. Vice-Rector Hester Bijl supports the steering group’s findings and is pleased that the paper clearly describes the ambitions and main obstacles. In a response, she said: ‘This paper offers some good ideas on how to effect a much-needed culture change. Over the coming months we will all be discussing how to give this concrete shape. Obviously, it’s not something that you just roll out, but it begins with identifying the problems and gaining more awareness throughout the organisation of how we can do things differently.’

Share best practices and recognise differences

Bijl, Van der Heijden and De Rijcke all point to the many good initiatives that are already underway. The national Senior Teaching Qualification programme and the associate professor promotion pathway demonstrate greater recognition of the teaching, as do various faculty initiatives. De Rijcke: ‘The trick is to make the good examples more visible and to share them more with one another.’ That is not to say that the solution will be one size fits all. The paper emphasises that differences between disciplines and institutes should be taken into account.

Join dots with the strategic plan

The steering group hopes to be able to carry out a survey in February of differences in careers, transparency and leadership. And it may enlist focus groups to further develop the plans. De Rijcke: ‘When the steering group has finished this won’t mean that the process is complete. What we will have are pointers and scenarios for which steps to take next. And there is plenty of opportunity to join the dots with the strategic plans of the University and the faculties.’

Van der Heijden adds: ‘This is a long-term development that will happen in steps as it gains the buy-in of the wider organisation.’

Share experiences in national movement

De Rijcke and Van der Heijden are also in close contact with the chairs of similar steering groups at other Dutch universities and in regular international consultation. Van der Heijden: ‘A lot of information is exchanged about good practices and the different takes on recognition and rewards.’

De Rijcke: ‘It’s a national movement with a local translation in all the different steering groups. In Leiden we have consciously chosen a bottom-up process because it won’t work otherwise.’

The words of scientists of Tilburg University

In these videos, a number of Tilburg University academics share what the Recognition & Rewards programme means to them. They are asked what they hope Recognition & Rewards will mean for them in their careers, but also what it will mean for Tilburg University and for academia in general.

Dutch: ‘We moeten alleen talent investeren in wat er echt toe doet’

Prof. dr. Nelly Litvak, Professor of Algorithms for Complex Networks, University of Twente and Eindhoven University of Technology. Sinds ze hoogleraar is, wordt Nelly Litvak gewaardeerd om haar inzet voor onderwijsinnovatie. Maar vroeger waren de reacties ontmoedigend. Dat ze tegen de klippen op onderzoeksaanvragen moest schrijven gaf haar veel stress.

Als je terugkijkt op je carrière tot nu toe, vind je dan dat je het gebaande pad hebt bewandeld?
Ik zou zeggen van niet. Met projectvoorstellen heb ik heel veel pech gehad, maar ook een verkeerde strategie gekozen. Zo richtte ik me lange tijd op twee onderzoeksrichtingen in plaats van een. Ik heb heel veel onderwijs gegeven, en heb altijd met veel plezier steeds gezocht naar nieuwe aanpakken in onderwijs. Ik heb hart voor het uitleggen van wiskunde aan een breed publiek en schreef daarover verschillende boeken, die in Rusland zijn uitgegeven. Er zijn duizenden van verkocht, en in 2017 zat ik in de finale voor het beste populairwetenschappelijke boek in Rusland. Ook heb ik een Facebook groep opgericht over wiskunde voor `hopeloze alfa’s’, die inmiddels 23.000 leden heeft.

Ben je tevreden met de plek die je nu hebt?
Ja, absoluut. Ik ben blij met mijn onderzoekslijn aan complexe netwerken, heb artikelen waar ik oprecht trots op ben en geef keynote-lezingen op internationale conferenties. Desalniettemin zou ik graag zien dat jonge mensen die net als ik een ‘alternatief’ pad bewandelen niet zo veel stress hoeven te ervaren als ik in de afgelopen jaren. Projectvoorstellen schrijven was voor mij een gigantische bron van frustratie. Ik wil zo graag dat jonge mensen dit bespaard wordt! Met al mijn ervaring in verschillende NWOcommissies heb ik bij onze faculteit een ondersteuningsprogramma opgezet om Veni- en Vidi-kandidaten te helpen.

Ik zou graag willen dat mensen waardering krijgen voor wat ze doen, en niet voor de functie die ze bekleden. Ik probeerde bijvoorbeeld altijd iets nieuws en beters te doen in mijn onderwijs, dat vind ik leuk. Sinds ik hoogleraar ben, krijg ik daar ook veel waardering voor. Maar vroeger waren de reacties anders: ‘Dat is leuk, maar ik heb er geen tijd voor’, ‘Het is niet goed voor je loopbaan’. En wat ik het ergste vond is dat ik als UHD vaak werk moest doen waar ik geen eigen invulling aan kon geven. Niet iedereen vindt het erg, maar voor mij was het heel frustrerend want ik had zo veel ideeën over onderwijs!

Omdat we van alle onderzoekers eisen dat ze geld binnenhalen, creëren we kunstmatige competitie. Mensen schrijven ’s-nachts aanvragen, onder gigantische druk, omdat hun hele carrière ervan afhangt. Het resultaat is dat we heel lage slagingspercentages hebben en dat er veel uren, dagen enjaren verloren gaan, van tientallen talenten die veel beter benut hadden kunnen worden. Ook voor onderzoek! Als wiskundige bijvoorbeeld kun je prima gewoon met collega’s hoogwaardig onderzoek doen; je heb niet eens per se een aio nodig! Wie heeft baat bij dit dichtgeslibde systeem? Waar is het goed voor? Ik zie hier geen goede verklaring voor.

Welke mensen in je professionele omgeving zijn belangrijk geweest en waarom?
Ik heb geluk gehad met een mentor. Ik was UHD toen ik hem heb ontmoet en ik was echt zwaar gefrustreerd dat dat traditionele carrièrepad bij mij maar niet wilde lukken. En hij zei: ‘Het is oké.’ Hij wees me erop dat ik misschien niet de gebruikelijke successen had behaald, maar wel andere dingen had geleerd terwijl ik zo hard aan de weg timmerde. Dat begin ik zelf ook steeds beter in te zien.

Wat zijn voor jou essentiële eigenschappen die in het huidige systeem onvoldoende aandacht krijgen?
Ten eerste het vermogen om vernieuwing te brengen in het onderwijs. De uitdagingen in het onderwijs van 21ste eeuw gaan veel verder dan e-learning en moderne onderwijsvormen. Neem bijvoorbeeld toetsen. Toen corona de kop opstak was de grootste vraag: wat doen we met de tentamens? Alsof we de campus vooral nodig hebben om te kunnen surveilleren, zodat studenten tijdens de toets niet op hun telefoon kunnen kijken! Ik vond het best wel triest. Ze kunnen immers in het echte leven altijd op hun telefoon kijken. Het wordt steeds lastiger om uit te leggen waarom dat bij een tentamen niet mag. Eigenlijk moeten we het hele beoordelingssysteem herzien. We moeten ook blijven nadenken over hoe we de kracht van online learning optimaal kunnen benutten. Ik heb een reeks colleges statistiek opgenomen net voor de coronatijd. Dat was heel veel werk. Toen de lockdown begon betaalde het zich terug. Ik zie echter dat de opgenomen colleges veel meer betekenen dan gewoon een uitweg als de campus is gesloten.

‘ook talent voor leiderschap moeten we laten groeien, anders wordt de wetenschap straks niet professioneel gerund, en dat kan niet meer in de 21ste eeuw.’

Door de opnames heb ik veel meer tijd om tijdens colleges (al dan niet online) echt in gesprek te gaan met de studenten en interessante vragen te stellen. Ook nogal onverwacht: op YouTube werden deze colleges al bijna 11.000 keer bekeken! Ik heb dus veel meer studenten bereikt dan de honderd studenten die ik in de collegezaal had.

Tegenwoordig ligt de lat voor onderwijskwaliteit heel hoog. En vooral na de coronacrisis zal de behoefte aan innovaties groot zijn. Televisieprogramma’s en kranten zeggen allemaal hetzelfde: het hoger onderwijs gaat voorgoed veranderen. En ja, dat kost tijd en veel inspanning. We hebben eigenlijk veel meer budget en mensen nodig om dit bij te kunnen houden.

Ten tweede het vermogen om wetenschap te delen met een groot publiek. Het gaf mij enorme voldoening om mijn onderzoek aan netwerken te presenteren van achthonderd wiskundeleraren. Ik kreeg zo veel vragen en zo veel positieve reacties, sommigen wilden mijn onderzoek meteen toepassen in de klas. De coronacrisis heeft laten zien hoe weinig mensen wetenschap begrijpen. Dat iemand serieus kan denken dat corona van 5G-zendmasten komt! We moeten beter communiceren met de maatschappij. Dat vraagt heel veel van een wetenschapper. Het wordt denk ik vaak onderschat.

Ten derde teamwetenschap. Ooit was wetenschap een bezigheid van individuele geniën. Die tijden zijn lang voorbij. Zelfs in de wiskunde werken we met steeds grotere groepen. We moeten leren communiceren en elkaar waarderen.

Voel je je gewaardeerd in je werk? En wat draagt daaraan bij?
Nu wel. Maar ik weet zeker dat veel mensen onder het niveau van hoogleraar zich ondergewaardeerd voelen. Dat voelde ik me ook voordat ik hoogleraar werd. Het is een complex probleem, want het ligt aan de `sfeer’ en de sfeer is niet tastbaar. In een softwarebedrijf heb je ontwikkelaars en verkopers, iedereen krijgt waardering voor waar hij of zij goed in is. Bij de universiteit is de onderliggende gedachte dat je goed bent in alles, en hoe hoger op de ladder, hoe beter je in alles bent. Terwijl we allemaal weten dat het niet zo is. We moeten stoppen met doen alsof.

Welke agendapunten op het gebied van erkennen en waarderen verdienen wat jou betreft prioriteit?
Ten eerste een focus op kwaliteit in plaats van kwantiteit. Zoveel artikelen, zoveel voorstellen, hebben we niet nodig. We moeten alleen talent investeren in wat er echt toe doet. Ten tweede diversificatie. Juist omdat onze budgetten beperkt zijn, moeten we elk talent optimaal benutten. Ik heb bijvoorbeeld recent met een jonge UD gesproken die interesse heeft in leiderschap, die wil er een cursus over volgen etc. Ook dat soort talent moeten we laten groeien, anders wordt de wetenschap straks niet professioneel gerund, en dat kan niet meer in de 21ste eeuw. Diepte-investeringen in leiderschapsontwikkeling of onderwijsinnovaties of wetenschapscommunicatie kunnen niet bovenop alle andere zaken komen, dat is gewoon fysiek onmogelijk! We moeten mensen twee of drie richtingen laten kiezen waarin ze zich willen ontwikkelen en ze daarin steunen.

Dit interview maakt onderdeel uit van de De Jonge Akademie publicatie ‘Goed voorbeeld doet goed volgen – het nieuwe erkennen en waarderen volgens De Jonge Akademie’. Het interview is met toestemming doorgeplaatst. De hele publicatie is te downloaden op de website van KNAW.